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當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內容 解析快速消費品市場運營方略（3） 作者：宮一寧 日期：2009-7-28 字體：[大] [中] [小]

消費者購買能力。食品及飲料行業(yè)，在食品行業(yè)，從消費者購買頻次上看，2006年在全國范圍，牛奶最高，平均為26次/年，其次是酸奶，平均18次/年。雞精/湯料、果醬、巧克力/巧克力糖果、果凍布丁、麥片、巧克力粉等品類比較低，約4次/年。牛奶、酸奶的購買頻次卻呈現(xiàn)明顯的下降趨勢，方便面、奶粉(含嬰兒奶粉)和果凍布丁的購買頻次呈現(xiàn)出微弱的上升態(tài)勢。從城市規(guī)模上看，牛奶和酸奶的省會城市和地級的購買頻次明顯高于縣級市，省會城市平均達到32次/年、26次/年。從城市規(guī)模上看，牛奶和奶粉的花費量位居前列，牛奶在省會城市，戶均花費超過320元 /年。奶粉的態(tài)勢與牛奶略有不同，在地級市的戶均花費高于省會;方便面
也在地級市和縣級市的花費量高于省會。
    在飲品行業(yè)，從購買頻次上看，液體飲料最高，達到18次/年以上。2002年“加多寶集團的王老吉”年銷售額1.8億元，2003年銷售額6億元，2004年銷售額15億元，2005年銷售額25億元，2006年更是超過了35億元。2007年王老吉已經賣到50多億元，2008年王老吉取得了140億元的銷售業(yè)績。啤酒緊隨其后，14次/年左右。購買頻次最低是葡萄酒，不足4次/年。從趨勢上看，啤酒和葡萄酒的戶均花費在增長，啤酒的增長態(tài)勢更突出一些;從城市規(guī)模上看，啤酒、白酒和葡萄酒均在地級市高于省會，尤其啤酒在地級市的戶均花費超過了220元/年。
    以標準超市、大賣場和便利店為主要載體的現(xiàn)代商業(yè)，已經成為現(xiàn)代銷售系統(tǒng)的主流。國內整個零售市場的份額中，大型綜合超市己經占到了一半以上，而且大型綜合超市的總體市場份額中有23%為國外商業(yè)巨頭所占有。全球50家最大的零售商己有大半數(shù)進入國內市場。以大型零售航母沃爾瑪、家樂福為代表的國外商業(yè)軍團，憑借自己多年來對大型綜合超市的運營經驗，搶抓發(fā)展大綜合超市的利好時機，深入的進駐國內零售業(yè)。
    國內商業(yè)企業(yè)針對外資商業(yè)的大舉進攻，也加快了發(fā)展步伐，通過行業(yè)整合將市場做大，從兼并到加盟連鎖，獲取一切可能市場資源。繼2001年的上海華聯(lián)攜手西單超市、華潤入主萬佳、北京華聯(lián)上市等擴張合并案例之后，國內商業(yè)企業(yè)開始向更深層次的合作競爭邁進。中國連鎖商業(yè)最發(fā)達的上海，各大連鎖企業(yè)紛紛制定網絡營悄方略，研究定全國市場擴張計劃，2006年主要連鎖業(yè)態(tài)網點總數(shù)達到1.43萬個。據(jù)悉僅聯(lián)華、華聯(lián)、農工商3大超市預計5年后的總門店數(shù)要將上升到2萬家左右。
    社區(qū)商業(yè)、便利店、主題超市如雨后春筍蓬勃發(fā)展。國內零售市場，并不僅僅屬于大超市、大賣場。在中外零售巨頭紛紛瞄準大型超市、購物中心等大業(yè)態(tài)，展開激烈競爭的之際，很多零售企業(yè)的目光指向了新的商機。社區(qū)商業(yè)、生鮮超市、24小時便利店、主題用品超市等，正強勁分割國內零售業(yè)的市場份額。
    2007快速消費品整個產業(yè)伴隨著國家經濟的良好增長背景下，呈現(xiàn)出景氣增長局面。據(jù)上海商情-FMCG研究中心對約50家規(guī)模以上的企業(yè)調查中顯示，2007年銷售額實現(xiàn)增長的企業(yè)占到了絕大多數(shù)，比例達到90%，7%的企業(yè)表示銷售規(guī)模與上年持平，只有3%的企業(yè)表示銷售有所下降。在增長的企業(yè)中有51.7%的企業(yè)的銷售額增長區(qū)間在20%-50%，另有20%左右的企業(yè)增長幅度達到10%-20%，增長幅度在50%-100%的企業(yè)數(shù)量也達到17%以上�？梢�2007的快速消費品行業(yè)增長比較景氣，銷售規(guī)模增長速度超過GDP的增長速度。在銷售規(guī)模增長喜人的情況下，利潤的增長也比較樂觀，77%的企業(yè)表示2007年的利潤取得了增長，13%的企業(yè)表示利潤持平，3%的企業(yè)利潤有所下降。
    從上海商情-FMCG研究中心公布的145個“2007快速消費品金品榜”中，品牌格局大體穩(wěn)定，品牌更新率總體保持在10%-20%之間。其中大品類格局基本穩(wěn)定，而一些中小或細分品類則競爭激烈，相比上年有超過30%的品牌更新率，這些品類包括藕粉、核桃粉、食用糖、奶酪、麻油、芝麻糊、乳酸菌飲料、抑汗香體產品、防蟲產品、毛巾、粉絲、濕巾、手部護理品、潤唇膏、面貼膜、百潔布、內衣、內褲等。
    城市住宅產業(yè)的發(fā)展勢頭迅猛，引進中小超市、便利店入住社區(qū)，為居民提供一體化、品牌化的零售服務成了日益強烈的行業(yè)需求。北京市商委在《當前社區(qū)商業(yè)建設中的工作要點》中建議:新建小區(qū)原則上以500米為半徑，步行5至10分鐘，建一個社區(qū)連鎖便利店，每個社區(qū)至少要引入1至2家有實力的國內連鎖企業(yè)區(qū)，并根據(jù)需求使便利店搭載餐飲、修理、洗衣等功能。同時，各區(qū)縣還要在政策上支持社區(qū)商業(yè)企業(yè)加盟、兼并、收購等方式，加快老店改造。在上海，聯(lián)華、華聯(lián)、農工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業(yè)都進入了社區(qū)，甚至聯(lián)華0K網、富爾網絡、梅林正廣和等也把電話訂購、網上購物的終端延伸到了社區(qū)。社區(qū)居民走出家門甚至不出家門，就能獲得稱心如意的商品和服務。
    案例1：可口可樂的市場方略
    120年前，1885美國喬治來州的約翰潘伯頓醫(yī)生，在地窖中把碳酸水加蘇打水攪在一塊，成為一深色的糖漿。他的合伙人羅賓遜〈從糖漿的兩種成分，激發(fā)出命名的靈感，于是有史以來最成功可口可樂的軟性飲料可口可樂就此誕生了�？煽诳蓸饭�司，總部設在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲品公司，又是全球飲品銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區(qū)的消費者可以在當?shù)叵碛眠@個公司提供的各種飲料�？煽诳蓸饭�司產品的日飲用量已經超過10億杯。（注：每杯8盎司）�？煽诳蓸愤@風行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發(fā)明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領導下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。
    善于把握機遇是可口可樂營銷的典范，無論是奧林匹克運動會，還是不可思議的戰(zhàn)爭，都予以抓住，加以利用。借助體育。第九屆奧林匹克運動會，在開幕式上，當打著U.S.A旗幟的美國隊入場時，人們還不知道他們外套印著“Coca Cola”是什么意思時，可當口渴的人們散場后卻發(fā)現(xiàn)他們周圍、商店、報紙、電臺到處都是“Coca Cola"。借助戰(zhàn)爭。整個二戰(zhàn)期間，前線官兵無論在何地，都可以消費到“可口可樂”，除了戰(zhàn)爭，可口可樂成了土兵們的惟一精神享受，并且影響著當?shù)氐木用�。于是當�?zhàn)爭結束時，可口可樂也深深地扎根海外，世界頭號軟飲料的地位也確定下來了。
    20世紀80年代，在美國市場，百事公司的銷售量直追可口可樂。于是也們決定研制一種新的可樂，在歷時3年，對近20萬名消費者進行測試的結果表明：絕大多數(shù)的消費者傾向于新可樂的“口味”，于是決定新可樂正式投放市場，并停止生產老可樂，消息一傳開，可口可樂的總部每天收到上千個電話，質問公司為什么這樣做，其中有一封信上說：改變憲法我同意，改變圣經我也同意，但惟一不同意的是改變可口可樂的配方。
    可口可樂總部立即做出了反應，召開了盛大的記者招待會，宣布決定重新請回老可樂，并坦率地承認了新可樂的失敗。當老可樂再度出山時，人們以極大的熱情來迎接，它也不負眾望重現(xiàn)輝煌，銷售量再次榮登軟飲料榜首。精巧的營銷策略不得不讓人嘆為觀止。
    2001年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發(fā)表的全球最有價值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調查機構AC尼爾森發(fā)布了一項研究報告《邁向10億———當今全球品牌回顧》。該報告顯示，在國際市場上只有43個消費品品牌每年銷售額超過10億美元，同時達到真正全球化。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過了15億美元，是10億品牌中的巨無霸。它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達到10億美元。可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。
    可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下：1以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長；可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎的不斷擴大是其公司的首要策略。2 選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以促進利益的增長；現(xiàn)在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內不斷擴大它的飲料系列，不斷地開發(fā)新的飲料產品。2000年，可口可樂在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。3 與裝瓶伙伴共同提高產品體系的盈利率和生產率；特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其全球化目標的主要手段之一，因此，關注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內容。4 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長；“共富”思想是可口可樂公司的基本哲學，也是其能夠成長為全球企業(yè)翹首的內在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂公司實現(xiàn)“共贏”的主要手段。5 把資金投放于各市場中最具潛力的領域；6 在各方面提升效能和經濟效益。
    可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的營銷策略。三環(huán)代表的是買得起、買得到和樂得買，其中：買得起：是要求可口可樂公司產品的零售價格適當，確保消費者能夠買得起；買得到：是要求可口可樂公司產品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產品，樂于購買并飲用它。
    隨著市場及消費者消費特點的發(fā)展和變化，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：物有所值：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。心中首選：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費者的心志，成為其首選產品或品牌。
    案例2：百事可樂的市場方略
    百事可樂最初于1890年代由美國北加州一位名藥劑師所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶及可樂堅果制成。該藥物最初是用于治理胃部疾病，并于1903年6月16日將之注冊為商標。該藥劑師在藥房內提供飲品給客戶享用，百事可樂的名氣由此而起。2003年8月《商業(yè)周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創(chuàng)建于1898年。百事可樂公司于1965年與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多利公司合并，組成了百事公司。
    為了更好的發(fā)揮產品結構優(yōu)勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調整，將擁有必勝客，肯德基餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝集團分離上市，以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。將非戰(zhàn)略性業(yè)務剝離的同時，百事公司也陸續(xù)收購或者并購了多項核心業(yè)務。
    1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司合并。2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的飲料業(yè)務納入公司業(yè)務范圍，并開拓一系列新型飲料產品。2001年，百事公司獲得美國聯(lián)邦貿易委員會無條件批準，以134億美元成功收購世界著名的桂格公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍。合并后的百事公司，重點發(fā)展需求強勁的休閑食品和飲料業(yè)務。負責美國和加拿大以外近200個市場業(yè)務的“百事國際集團”，領導百事旗下食品和飲料業(yè)務在北美以外市場的開發(fā)。
    百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕。百事于1965年整合百事可樂和菲多利并正式成立。百事于1998年收購了純品康納，2001年整合了桂格公司（包括佳得樂）。
    1906年的時候，可口可樂已經創(chuàng)立21年，每年廣告費接近100萬美元。而百事可樂當時的歷史只有8年，年銷售額不到5萬5千美元。美國可樂市場上像百事這樣的品牌有幾十個，以致于可口可樂這段時間的主要工作就是對抗仿冒品。面對著強大的對手，1923年百事可樂公司宣告破產，也導致了第一次懇求可口可樂公司收購，但可口可樂并未接受。1928年連續(xù)虧損5年的百事可樂公司被重組為國家百事可樂公司。1931年國家百事可樂公司再次破產，第二次懇請可口可樂公司收購，但依然沒有被接受。百事被一家糖果公司收購。1933年百事可樂第三次向可口可樂公司請求收購，可口可樂依舊沒有理睬。
    三次請求收購，都被拒絕。1934年百事可樂大降價，12盎司定價5美分，價格直接降到了可口可樂的一半。低價戰(zhàn)略迅速使百事可樂扭虧為盈。一直到1961年，百事可樂一直堅持低價戰(zhàn)略，但同時品牌也逐漸淪落為“廚房可樂”。這時可口可樂已經被譽為“地球上最友好的飲料”，暢銷100多個國家，是當之無愧的全球飲料第一品牌。
    1961年，百事可樂的營銷戰(zhàn)略發(fā)生了重大轉變：從“跟著走”成了“對著干”。既然可口可樂擁有100多年的歷史，是傳統(tǒng)的、老牌的可樂，百事可樂就站到了對立的一面，將自己定位為“年輕的”“新的”可樂。1961年百事可樂把營銷推廣主題改為“現(xiàn)在，百事可樂是那些感覺年輕的人的選擇”。1963年百事可樂的營銷推廣主題進一步發(fā)展為“動起來！你是百事一代”。1984年百事可樂把營銷主題確定為“新一代的選擇”，并聘請邁克爾杰克遜擔當代言人。百事可樂的“對著干”戰(zhàn)略大獲全勝，在消費者心智中成功建立起了“新一代的可樂”的認知。迫于壓力，可口可樂于1985年推出了采用新配方的“新可樂”，新可樂不受市場歡迎，結果造成股價下跌，銷售滑落，可口可樂不得不停產新可樂，重新推出“經典可樂”。
    從1985年到現(xiàn)在的20多年里，百事可樂堅持推廣“新一代”、“年輕人”的戰(zhàn)略，不斷鞏固消費者的認知，逐漸追近并在區(qū)域市場超越了可口可樂。這一策略在中國表現(xiàn)的尤其明顯。去年國內市場，百事可樂銷量第一次超過了可口可樂。國內飲品市場百事可樂名列前茅，當然全球飲品還是可口可樂居首。百事的成功充分說明了跟風永遠只能停留在二流水平，唯有對立才有機會追趕領先品牌。
    以上分析，可以看出，可口可樂和百事可樂兩者的營銷策略各有千秋：作為可樂飲料的領先者，可口可樂的市場營銷策略技高一籌，作為挑戰(zhàn)者，百事也達到了自己的目標，成為有力競爭者并占據(jù)主動。
    可口可樂與百事可樂是世界飲料的兩巨頭，兩者之間的較量也是企業(yè)營銷策略的典范。從時間上來說，1919年宣告誕生的百事可樂要比1886年問世的可口可樂晚了幾十年，但在這斗轉星移的數(shù)十年里，世界飲品市場中唯有百事可樂鍥而不舍地緊隨可口可樂之后，使其不敢稍有懈怠。更主要的是，在這其間，雙方在市場中的競爭不僅具有很強的觀賞性，更具有啟示性，令人在暢飲著可口可樂或是百事可樂時，都能獲得口感和學識上的雙重享受。
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宮一寧：男，41歲。畢業(yè)北京師大，九鼎策略咨詢機構顧問。先后擔任過多家企業(yè)副總經理，總策劃，顧問。本人的擅長是：企業(yè)綜合管理/品牌系統(tǒng)規(guī)劃/品牌整合傳播/品牌年度形象推廣全程支持/品牌產品設計開發(fā)全程服務/媒介公關/全程營銷體系建立與導入/市場調研/營銷策略/終端管理/管理咨詢/管理培訓/企業(yè)管理系統(tǒng)建立及導入 。主持參與了6家企、事業(yè)單位的市場調查和管理咨詢項目的研究工作。郵箱gyn8217@163.com gongwukong@163.com qq號48260375