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當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷策劃-->詳細內(nèi)容 營銷七傷拳——營銷突破的七條法則（1） 作者：趙越 日期：2009-10-23 字體：[大] [中] [小]

    七傷拳，崆峒派傳世武功，乃崆峒派祖師木靈子所創(chuàng)，后來明教金毛獅王謝遜奪得《七傷拳譜》古抄本，終于練成。
    所謂“七傷”，乃是先傷己，再傷人。謝遜練此拳時傷了心脈，以至有時狂性大發(fā)，無法抑制。而張無忌已有絕頂內(nèi)功，再練此拳，便無妨礙。（見金庸《倚天屠龍記》）
    營銷之道，道理相同，想要得到，必須先付出，也就是所謂的七傷拳的“先傷己，再傷人！”。
    營銷就是讓銷售成為多余
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nbsp; 銷售是什么？銷售是你找別人。
    營銷是什么？營銷是別人找你。
    對于企業(yè)來說，從銷售到營銷，是一個進化的過程。是中國經(jīng)濟發(fā)展的必然。
    彼得·德魯克說：市場營銷就是創(chuàng)造顧客。市場營銷的理想就是不采取任何銷售行動。唯有市場營銷才是任何企業(yè)都不可或缺的基本功能。
    科特勒：營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品和服務，而是一門真正創(chuàng)造顧客的藝術。
    德魯克大師的表述簡明扼要，科特勒大師則有點拗口，需要你在思考時轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)方向。但基本意思都一樣。那就是指出營銷的重要性。
    在中國有營銷嗎？有！佛道兩家均是。和尚道士們建廟在深山老林之中，但信徒們趨之若鶩。原因何在？他們從不乞求，而是宣揚靈魂救贖。冥冥大眾，靈魂深處苦海，急需指引，于是自然皈依山門。
    而歷代的統(tǒng)治者們，則不一樣。為了自己的奢侈生活，橫征暴斂，并且越來越貪婪。強加在百姓頭上的稅收，日復一日的增加！老百姓的回答是什么？造反！把統(tǒng)治者從寶座上趕下去！或者砍掉他們的頭顱！
    佛道兩家雖然歷經(jīng)幾多王朝興廢，但依然香火不斷，悠悠幾千年，至今依然能聽到寺院的鐘聲回響在塵世間。
    營銷和戰(zhàn)爭
    戰(zhàn)爭的目的是什么？從新分配資源。資源包括哪些？土地、金錢、糧食、女人……
    營銷的目的是什么？創(chuàng)造更多的顧客。顧客就是資源。資源包括哪些？市場、資本、技術、員工……
    市場等于土地，資本就是金錢，糧食就是生命，員工包括小蜜、二奶、情人、以及老婆…
    營銷和戰(zhàn)爭，本質(zhì)其實是一樣。不過，前者是以生命作為代價，后者則以資本作為代價。前者受到人們的譴責，后者則被人們擁護。
    戰(zhàn)爭有幾千年的歷史，從人類誕生開始，它就存在。人類從戰(zhàn)爭中所學習的東西，是人類最可寶貴的資產(chǎn)之一。因此，從戰(zhàn)爭中學習，是營銷最主要的學習渠道之一。
    營銷的根本原則都是最簡單的
    事實上，人人都知道營銷，人人都需要營銷。問題只在，如何營銷？回顧國內(nèi)營銷發(fā)展史：4P、CI、4C、IMC…到今日，各種營銷理論更是甚囂塵上。
    理論越復雜，執(zhí)行難度越大。理論越完美，落地越困難。
    圖難于易，為大于細。
    往往簡單的就是有效的，有效的都很簡單。但人們常被觀念誤導，認為越復雜，越高級。人們需要走出自己的思維誤區(qū)，營銷也不例外。
    七條消費品營銷法則
    七是一個神奇的數(shù)字。上帝創(chuàng)造世界用了七天、一周有七天、佛家打“禪七”“佛七”、人類一次性只能記憶七個……
    七條營銷法則，將帶給你營銷上什么樣的神奇的變化呢？上帝創(chuàng)造世界是從第一天開始的，那么我們探討營銷法則就從第一條開始。
    第一法則：產(chǎn)品聚焦
    老子說：少則得，多則惑。
    但習慣的觀念卻是多比少好！房子是越多越好，存款是越多越好，女人是越多越好…
    從某個方面來說，的確是越多越好。但我們卻是在混淆因果，有些東西是結果，有些東西則是原因。
    房子、金錢、女人…都是結果，而不是原因。營銷則是原因，沒有前因，哪來的后果？
    人的生命有限，人的時間有限，人的精力有限…因為生命有限，所以決定了我們一切都有限。所以房子會有限，金錢會有限，女人會有限…
    營銷，我們面臨的最大的問題其實只有一個，那就是能夠分配給我們的資源總是有限的！
    一桶水，我們不可能給每顆樹都澆一點；一碗飯，我們不可能給每個人吃；同樣，一塊錢，我們不能分給十個人…資源越分散，起到的作用就會越小。
    聚焦，就像放大鏡，能把陽光聚在一點上，從而點燃紙張。
    所以，少比多好！ 賣一個比賣十個好，賣一個比賣十個更好賣！
    案例一：伊利奶粉事件
    2002年底，伊利奶粉共有60多個產(chǎn)品，但沒有一個明星產(chǎn)品。產(chǎn)品品種過多，配方奶粉比例過低，嬰幼兒奶粉增長過慢成為伊利奶粉的核心問題。
    對伊利來講，液體奶、冰淇淋全國領先。奶粉呢？伊利是后期進入者。與三鹿和完達山等本土品牌相比都不具有太大優(yōu)勢。
    無論從銷售量、銷售收入，還是配方奶粉比例和產(chǎn)品毛利，伊利奶粉都曾經(jīng)處于弱勢地位。尤其是嬰幼兒奶粉的銷售收入連前5名都排不上，成為典型的弱勢品牌。
    通過將年度營銷資源的80%集中在嬰幼兒奶粉和方便裝奶粉上，其中將新配方嬰幼兒奶粉放在推廣策略的首位。
    2003年，基本改變了這種命運，在短短的一年內(nèi)便成就中國奶粉行業(yè)罕見的銷售業(yè)績，打造了一個品牌從弱變強的神話。
    案例二：姍拉娜事件
    90年代中期，姍拉娜面臨著倒閉之虞。原來的企業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)經(jīng)營乏術、山窮水盡，不得已只好賣掉企業(yè)。
    新接手的老板，擁有200萬的資產(chǎn)， 300萬的負債。形勢逼人，新老板開始了大刀闊斧的改變。企業(yè)原來數(shù)十個產(chǎn)品的生產(chǎn)全部停掉。只保留了一個產(chǎn)品——姍拉娜痘漿膏！
     這是一個很有特色的產(chǎn)品，特色在于市場，也在于產(chǎn)品功效。在眾多的市場中，姍拉娜選擇了中學生。
    中學生是一個特殊的群體，敏感而自信。他們不愿意青春痘影響自己的形象，對于產(chǎn)品有很強的需求，同時消費能力很強。那個時候，無論農(nóng)村還是城市，經(jīng)濟都在持續(xù)發(fā)展。
    姍拉娜痘漿膏以“戰(zhàn)痘英雄”形象，伴隨著80后迅速成長，姍拉娜企業(yè)也一路飛奔！
    姍拉娜痘漿膏的成功是有目共睹的，烙印在了80后這群主力消費群體心目中。也至于姍拉娜新推出其他化妝品時，卻得不到這群體的歡迎。
    戰(zhàn)痘英雄的形象已經(jīng)成為定格！
    太成功，也有煩惱！
    案例三：咳感康事件
    奇力制藥，成都本土制藥企業(yè)。旗下?lián)碛卸鄠�產(chǎn)品�？诜�藥品有40多種，注射液一樣，也有40多種。
    曾經(jīng)的奇力制藥，業(yè)績良好時，一年的銷量曾達到2.5個億。但好景不長，九十年代末期始，銷量每況愈下。
    2008年，由于經(jīng)營不善，面臨停產(chǎn)之虞。新老板接手，銳意整頓，立志重新盤活企業(yè)。
    此時，我公司作為營銷顧問全面介入。 經(jīng)過對奇力制藥整個產(chǎn)品體系的分析和研究，我們建議，放棄奇力原有八十多個產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中生產(chǎn)一種產(chǎn)品——咳感康口服液。
    該產(chǎn)品主要用于治療感冒，以及感冒引起的各種癥狀，尤其是咳嗽，療效獨到。榮獲國家專利，保護期還有十幾年。純中藥制劑，副作用小，符合目前市場綠色安全用藥需求。
    該產(chǎn)品在四川市場擁有良好的口碑。在我們的走訪調(diào)查過程之中，還有一些老顧客依然能清晰的記得該產(chǎn)品。
    關于該產(chǎn)品，其實打動我們的不是一串串數(shù)據(jù)，而是圍繞該藥品的一個細節(jié)，一個小故事。
    據(jù)生產(chǎn)部門的講述，該產(chǎn)品在重新申請批號的時候，生產(chǎn)了一批樣品，用于遞交相關部門檢驗。通過審批后，還剩下部分樣品。于是，這些樣品全部被試驗人員自己帶回去，作為家庭備用藥品。
    這雖是一件小事情，但足以說明該產(chǎn)品擁有過硬的品質(zhì)，值得信賴。
    公司新領導層，經(jīng)過反復協(xié)商，最后一致贊同我們的建議，決心以咳感康作為主打產(chǎn)品，重新包裝，盡快推向市場。
    經(jīng)過幾個月的努力，市場調(diào)查、重新定價、包裝設計、瓶型設計、產(chǎn)品賣點提煉，新的咳感康終于重新上市。在5月面向全國市場召開的招商會上，一舉實現(xiàn)了2000萬的銷售額！奇力制藥呈現(xiàn)出一派全新的氣象！
    曾經(jīng)80多個品種，銷量不過500萬，如今一個產(chǎn)品，半年的銷量就已經(jīng)突破2000萬。奇力制藥的重新?lián)P帆起航，得益于產(chǎn)品的高度集中！
    人人都懂得道理，人人都在違背。
    關于產(chǎn)品聚焦，其實不是人們不懂這個道理，而是人們在執(zhí)行的時候，總是容易產(chǎn)生偏差。想要更多，是人類的本性。
    這是人性所然，能做到始終清醒的人并不多。聯(lián)想以電腦起家，后來開始多元化，做手機，做相機…結果怎樣？手機部門出售，神州數(shù)碼關門大吉，柳傳志再度復出…
    產(chǎn)品聚焦，是中小型企業(yè)快速發(fā)展的關鍵。
    于是我們的結論如下：
    如果你是一家小企業(yè)，你需要聚焦，因為你的資源有限，不足以支撐你多元化的設想。
    如果你是一家大企業(yè)，你也需要聚焦，因為面對跨國企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)自己太��！小得不足以在多一個產(chǎn)品上競爭！
    如果你是新公司，你也需要聚焦，因為只有聚焦，你才能在過度競爭的市場上殺出一條血路。
    如果你已經(jīng)不是新人，你一樣需要聚焦，因為新的企業(yè)就像一把尖刀一樣扎向市場，產(chǎn)品線過長，正好成為目標！
    如何聚焦？
    首先，你需要對自己的產(chǎn)品進行評價，以期決定是否需要保留那么多的產(chǎn)品。
    評價的標準包括以下幾個方面：
    產(chǎn)品未來潛力有多大？
    改變此產(chǎn)品能帶來多少附加的銷售？
    改變營銷方式能帶來多少銷售？
    如果放棄該產(chǎn)品能給管理者帶來多少時間？
    如果放棄該產(chǎn)品，企業(yè)有別的提高銷售的可能嗎？
    這個產(chǎn)品為公司提供了多少毛利？
    這個產(chǎn)品在多大程度上幫助了其它產(chǎn)品的銷售？
    等等。
    對照上述問題，仔細問自己，然后開始行動！觀念很重要，但只有行動才會產(chǎn)生結果！
    第二法則：改變價格
    性格決定人的命運，價格決定產(chǎn)品生死。
    五糧液、西風、洋河大曲、瀘州老窖…曾經(jīng)被評為“八大名酒”。但今天，五糧液已經(jīng)成長為中國白酒的頂尖品牌，個茅臺分庭抗禮！瀘州老窖則淪為三線品牌，已成為低端白酒的代言。
    同樣的基礎，不同的結果。是什么原因？五糧液的成功得益于其對品牌形象的塑造，在別人還停留在計劃經(jīng)濟時代，五糧液則已經(jīng)開始市場化建設——打造品質(zhì)，塑造形象。
    而其廣為人們所稱道的決策，在于其實施的價格政策。從八十年代起，五糧液開始不斷調(diào)整價格，以跟上消費水平的發(fā)展。曾經(jīng)一度越過茅臺，成為國人心中的第一白酒品牌。
    如今，漲價已經(jīng)成為五糧液以及眾多高端白酒保持地位的手段，以至于每年春秋季節(jié)都會傳出漲價的消息。
    而瀘州老窖則是另外一個相反的案例，在五糧液不斷漲價的同時，瀘州老窖則堅持“中國民酒”的定位，始終堅挺著，多年從未改變其主力產(chǎn)品的價位。
    直到2000年后，瀘州老窖猛然發(fā)現(xiàn)，自己已淪為低端酒，而五糧液已經(jīng)高不可攀。
    亡羊補牢，猶未晚矣。瀘州老窖窮則思變，于是推出國窖1573，針對高端白酒市場。并同時不斷提高瀘州老窖特曲系列酒的價格，于是其元氣才開始慢慢恢復。
    價格是一種信號，意味著高品質(zhì)。雖然不是所有高價格的產(chǎn)品都具有高品質(zhì)。但高品質(zhì)的產(chǎn)品一定會是高價格。消費者的習慣認知，你無法改變。
    格蘭仕微波爐，不但為營銷人員，也為消費者所熟知。格蘭仕發(fā)動的微波爐價格戰(zhàn)，一舉摧毀了國外電器在這個行業(yè)的優(yōu)勢地位，甚至淪為配角。
    1992年，格蘭仕初闖微波爐江湖。
    當年，國內(nèi)大型家電企業(yè)的廣告投入動輒上億元，格蘭仕每年的廣告預算僅1000多萬元。
    怎么辦？格蘭仕的殺手锏是采用自殺式策略——“價格戰(zhàn)”，發(fā)動一波接一波的事件營銷。
    格蘭仕的“價格戰(zhàn)”有兩大特點。
    一是降價頻率高，1996～2003年7年時間，格蘭仕共導演了9次大規(guī)模降價。
    二是降價幅度大，每次最低降幅為25%。從格蘭仕進入行業(yè)至今，微波爐的市場售價已由每臺3000元以上，降到了每臺300元左右。
    格蘭仕的數(shù)次大規(guī)模降價，促使微波爐的利潤迅速下降，規(guī)模較小的企業(yè)根本無法抵擋。
    至此，中國市場的微波爐企業(yè)從100家減少到不足30家，格蘭仕的市場份額一舉突破70%。
    格蘭仕發(fā)動的價格戰(zhàn)，人稱七傷拳，傷人也傷己。董事長梁慶德拜訪河南一家經(jīng)銷商時，對方直言不諱的說：德叔，做你的產(chǎn)品根本賺不到錢，連請你吃飯的錢都不夠！德叔黯然神傷。
    在價格戰(zhàn)之后，格蘭仕開始向價值戰(zhàn)轉(zhuǎn)化。當然，那是后話，是在格蘭仕成為全球微波爐霸主之后。試想，如果沒有格蘭仕前期的價格戰(zhàn)，哪來現(xiàn)在的價值戰(zhàn)？
    價格永遠是市場營銷最犀利的武器，也是一把雙刃劍。但你不得不考慮，因為你不用，對手卻可能用。
    提高價格，使得五糧液的盈利率不斷提高，成為業(yè)界公認的白酒大王。降低價格，使得格蘭仕一枝獨秀。
    五糧液有利潤，格蘭仕有規(guī)模。因此，改變你的價格，將使你要么上規(guī)模，要么上利潤。
    為什么要改變價格？因為80%的企業(yè)定價都不合理！雖然人人都討厭變動，但這個世界變化的速度卻以加速度發(fā)生。當然，最明顯的好處在于，改變價格可以提升你的利潤，或者擴大你的規(guī)模。
    如何改變價格？要么提升價格，要么降低價格，別無他途。問題只在于，什么情況下，應該提高價格？什么情況下，應該降低價格？
    你想要高利潤的時候，你可以考慮提高價格。在工業(yè)品行業(yè)，2%的提價能帶來50%的利潤增長；在零售行業(yè)，2%的提價，能帶來60%的利潤增長，在消費品行業(yè)，2%的提價，能帶來15%的利潤增長…
    如果你想要上規(guī)模，則需要降低價格。這一模式，為電子消費品所通用，新產(chǎn)品總是在一段時間后，就迅速降價，從而實現(xiàn)銷量的快速增長。但降價幅度小，對銷售不會產(chǎn)生太大的推動。
    如何降低價格？降低平均折扣；不讓低級人員擁有特殊的折扣權限；借推出新產(chǎn)品提價；通過改變包裝提高價格；通過改變收費方式提高價格…等等。
    五糧醇是五糧液系列品牌之一，2004年推出了一款新包裝，模仿五糧液原包裝，簡單而大氣。本人當時負責西北市場的上市推廣，新疆一家經(jīng)銷商接手了該產(chǎn)品。
    在該市場，五糧醇原有3D包裝已經(jīng)銷售了一段時間，終端零售價格在50元左右。綜合分析各種因素之后，本人建議新包裝的價格定在100以上。雖然供價相同，但新包裝給經(jīng)銷商預留了更多的利潤空間。
    預期相同，新款五糧醇上市之后，市場反響不錯，銷售一舉蓋過了原包裝，給各級經(jīng)銷商都創(chuàng)造了更高的利潤。
    五糧液保健酒有限公司有一款“興旺發(fā)”， 125ML裝，供價不高。在與其代理商的溝通中，發(fā)現(xiàn)她的經(jīng)營思路，就是對價格策略的巧妙運用。
    產(chǎn)品初期的定價為十多元，但經(jīng)銷商不愿意接招，終端零售也不好。代理商幾經(jīng)考慮之后，將價格提高到三十多元。并配備了一些促銷品。結果，市場逐漸打開，至今一年也有近五百萬的銷售。
    高價格才有高利潤空間，經(jīng)銷商才愿意接招，終端也愿意推廣。價格對很多產(chǎn)品的推廣起到了關鍵性的作用。
    提高價格的措施很多。隨著消費能力的提升，適時提高價格，也是保持品牌價值不變的有效措施。
    與之相反，對另外一些行業(yè)，以及一些產(chǎn)品來說，必須考慮如何降低價格，從而獲得規(guī)模效應，把總量做大。
    常見的降價方式有：
    降低自身利潤，讓利消費者；
    砍掉多余的銷售層級,間接實現(xiàn)降價；
    同一產(chǎn)品，采用不同價格；
    通過邊際合作，實現(xiàn)產(chǎn)品/服務的互換；
    …
    如同格蘭仕一樣，通過不斷壓縮自己的利潤空間，促使企業(yè)的市場占有率不斷攀升，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，再度降低價格，再度擴大市場規(guī)模…如此循環(huán)。
    格力空調(diào)因和國美電器發(fā)生沖突，于是放棄了國美空調(diào)，另辟蹊徑。走和經(jīng)銷商聯(lián)合自建終端的路子，通過降低渠道費用，下降價格，讓利消費者，從而在另一個渠道上贏得了市場。
    可口可樂針對不同的市場，采用不同的零售價和供貨價。如供給超市的價格就很低，零售價在2元左右。而供給機場和夜店的價格就很高，零售價自然也水漲船高。同一產(chǎn)品不同價格，可口可樂是典型。
    而服務互換的事例，則有雜志和酒店，通過廣告換房間的形式，實現(xiàn)了資源的有效利用，并通過這種形式提升了形象和業(yè)績，使企業(yè)逐步走上良性營運軌道。
    價格的彈性系數(shù)是廣告的10倍。這意味著，價格的改變比廣告能給你帶來更直接的效益。
    價格是唯一不用投入而又能迅速改變營銷現(xiàn)狀的的措施。因此，價格值得你好好研究。
    
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